HR není wellness. A rovnost se neměří v Excelu.

Je čas přestat mlžit a začít mluvit bez příkras, říká Petr Janák, prezident Comp&Ben Asociace, a naplno se rozhovořil o tom, co si mnoho lidí v HR jen myslí ale nahlas neřekne. Proč stát hází odpovědnost za rovné odměňování na firmy? Proč to nebude fungovat? Proč vzniká segregace profesí už ve školce, a nikoli v zaměstnání? A proč HR není od toho, aby rozdávalo úsměvy a organizovalo teambuildingy? Čtěte dál.

Petře, co tě motivovalo přidat se k myšlence založit Comp&Ben Asociaci?

Byla to kombinace dvou věcí. Dlouhodobě jsem cítil, že v Česku chybí skutečně silná profesní platforma zaměřená na odměňování – taková, která má váhu a energii měnit věci, nejen další „klub personalistů“. A pak přišel moment, kdy se ukázalo, že je šance vytvořit něco víc než jen byznysové partnerství – skutečné odborné fórum. Navíc tlak evropské směrnice otevřel téma odměňování i ve firmách, které dřív výraz Comp&Ben ani neznaly. Tu příležitost jsme si nemohli nechat ujít.

Prostě jste nechtěli, aby z toho byla jen další HR komunita, která bude mlátit prázdnou slámu.

Přesně tak, nastal čas přestat mlžit a začít mluvit bez příkras. Věřili jsme, že najdeme další stejně smýšlející profesionály. A naštěstí se ukázalo, že jsme se nemýlili. Podařilo se dát dohromady skupinu lidí, kteří mají chuť věci měnit a nechtějí si jen povídat o tom, že „něco by se mělo“. Rozběhly se konkrétní kroky – od definice hlavních témat až po vznik odborné rady, začali jsme přibírat další členy. Od začátku v tom bylo hodně poctivé práce.

A pak přišla konference, která všechno prověřila v praxi…

Ta loňská konference byla pro mě obrovským potvrzením, že jsme to postavili správně. Odborné, otevřené, bez tlachání, bez produktového salesu, s atmosférou důvěry. Ať už to byli lidé z korporátů s roky zkušeností, nebo manažeři z menších firem, všichni sdíleli stejný dojem – že jsme konečně na jedné lodi.

Ta atmosféra, sdílení zkušeností, ten mix mezi tvrdými daty a každodenní zkušeností… to byl nefalšovaný flow. A možná nejvíc ze všeho mě potěšilo, jak se to celé neslo ve stylu: „Řekněme si věci na rovinu, žádné fráze.“ Pro mě to byl důkaz, že jsme to postavili pro lidi, kteří chtějí oblast odměňování posunovat dál.

Když se podíváš zpětně – jak moc se liší původní vize od současné reality?

V tom nejlepším slova smyslu mě překvapilo, jak rychle asociace nabrala na síle. Čekal jsem, že se bude rozbíhat pozvolna. A co víc: mezi členy nejsou jen velcí hráči, ale i menší firmy, které dřív téma odměňování detailně neřešily. Tady se ukázalo, že načasování bylo výborné. A co mě těší nejvíc, že se daří vytvářet prostředí, kde není ostuda říct, že něco nevím. Opravdu vznikla komunita profesionálů, kde lidi mluví otevřeně, bez obalů.

A jsou i nějaké věci, které zatím nešly podle plánu?

Měli jsme větší ambice ve vztahu k některým institucím, třeba k ministerstvu práce. Tam zatím narážíme spíš na ticho nebo vlažnost, což je škoda. Na začátku se zdálo, že na jejich straně bude větší ochota s námi mluvit o reálné aplikaci evropské směrnice o rovném odměňování, ale politická dynamika se změnila a dialog zatím spíš vychladl. Ale nevzdáváme to – víme, že tam je pořád prostor, který má smysl vyplnit.

Neočištěný gender pay gap deformuje realitu

V debatě o „gender pay gap“ (PGP) málokdo rozlišuje, o jaký ukazatel vlastně jde. Jak se na to díváš ty?

Úplně jednoduše: tak, jak je dnes gender pay gap měřen, je to číslo bez skutečné výpovědní hodnoty. Je to neočištěný ukazatel, který míchá hrušky s jablky. Když sečteš mzdy všech žen a všech mužů, bez ohledu na obor, pozici, senioritu nebo typ úvazku, tak samozřejmě vyjde rozdíl. Ale to není diskriminace. To je odraz strukturální segregace trhu práce, který má hluboké příčiny mimo firmy – a tam by se měla soustředit pozornost.

Takže současná debata se staví na špatných datech?

Neočištěný gender pay gap – ten, který se bude v Česku povinně reportovat – říká o diskriminaci přesně nula. Ukazuje rozdíl mezi průměrnou mzdou žen a mužů. Jenže do toho vstupuje spousta faktorů – od odpracovaných hodin přes typ pozice až po to, že ženy častěji pracují v oborech s nižší mzdovou hladinou. Ve výsledku to víc vypovídá o profesní segregaci než o nespravedlivém systému.

Nejde ani tak o diskriminaci, jako spíš o strukturální rozdíl. Jenže v mediálním prostoru to pak zní, jako by někdo záměrně ženám ubíral. Přitom realita je úplně jiná. A co je horší – když se ten ukazatel dostane do legislativy, firmy budou pod tlakem něco s tím dělat, přestože to není jejich vina, ani to není objektivní problém v jejich systému odměňování.

A co očištěný gender pay gap? Ten by měl být přesnější, ne?

Ano, očištěný pay gap je smysluplnější, protože zohledňuje porovnání mužů a žen na stejných nebo podobných pozicích. Ale i tady platí, že musíš mít kvalitní metodiku, správně nastavené hodnocení velikosti pozic, a hlavně dostatečně robustní data. A to ne každý systém zvládne. V malých firmách s nižší mírou standardizace je to skoro nemožné.

Přesto se očekává, že firmy budou podle těchto dat podnikat nápravná opatření…

Což je paradox. Firmy budou muset reagovat na čísla, která vůbec nemají výpovědní hodnotu. Zákon říká: pokud je rozdíl větší než 5 %, musíš konat. Ale v praxi třeba i po úplném narovnání systému ti tam ten rozdíl zůstane. Třeba proto, že tři muži pracovali přesčasy anebo jsi někomu zaplatil odstupné. A ty máš vysvětlovat, proč není všechno přesně stejné. To není spravedlnost, to je účetní fikce.

Docela by mě zajímalo, jak si s pay gapem poradí státní sektor, který dominantě zaměstnává ženy.

Jsem přesvědčený, že státní sektor bude mít obrovský pay gap. Stát má tabulkový systém, všichni víme, kdo kolik bere, a přesto mu to nevyjde. Protože ten ukazatel je slepý vůči realitě. A pokud stát nebude schopen dosáhnout rovnosti podle vlastních pravidel, jak to může chtít po firmách, které musí být zároveň flexibilní, výkonné a konkurenceschopné?

A přitom stát by měl jít příkladem.

A to je na tom celé to nejbizarnější. Protože zrovna stát – jako největší zaměstnavatel v zemi – nebude schopen naplnit ty regulace, které sám firmám nařizuje. I když pracuje podle tabulek, kde je všechno na první pohled „rovné“. Jenže i v těch tabulkách je gender pay gap. Protože se do toho počítají třeba přesčasy, osobní ohodnocení, výpovědi…

A když ani stát nebude mít šanci na to smysluplně reagovat. Co podle tebe udělá?

(směje se) Nevím, třeba pečovatelkám nebo zdravotním sestrám přidá čtyřicet tisíc, aby to v excelu sedělo? Vyhodí schopného ředitele nemocnice, protože jeho plat kazí pay gap? Propustí polovinu mužů chirurgů a bude na jejich místo shánět ženy, které na trhu nejsou? Povolá z mateřské ženy? Nakáže dívkám studovat lépe placené technické obory? Asi těžko.

Přitom ten tlak na firmy se stupňuje: jednočíselný ukazatel – gender pay gap – dostane až nebezpečnou moc.

Je to ukázka toho, jak může špatně zvolený indikátor deformovat realitu. Kdybychom se podle něj opravdu začali řídit, mohli bychom nakonec trestat firmy, které mají férové procesy, jen proto, že jejich číslo nevypadá líbivě. Je to cesta do pekla dlážděná dobrými úmysly a špatnými daty. Já říkám: pojďme měřit správné věci a řešme skutečné problémy. Jinak tu vznikne regulace, která udělá víc škody než užitku.

Takže místo jednoduchého čísla by se mělo víc řešit… co?

Systém jako celek. Mělo by se hodnotit, jestli má firma férový systém odměňování – transparentní, srozumitelný, konzistentní. Jestli mají pozice jasně nastavené hodnoty, jestli existuje systém hodnocení výkonu, jestli jsou pravidla aplikována rovně. Ale to se nedá změřit v tabulce. To chce audit, kvalitní metodiku a hlavně validní data, ne direktivu.

Segregace začíná už ve školce, ne ve firmách

Takže podle tebe není hlavní problém v tom, že by firmy ženy systematicky platily méně?

Přesně tak. Ten tlak, který se dnes vytváří na firmy, je podle mě obráceně nasměrovaný. Stát i EU se tváří, že problém rovnosti vyřeší tím, že firmy donutí srovnávat čísla. Ale realita je taková, že firmy pracují s „hotovým produktem“ – tedy s lidmi, kteří prošli nějakým vzdělávacím a sociálním systémem, který už sám vytvořil nerovnosti. To, že ženy mají v průměru jiný kariérní průběh než muži, není výsledkem zlé vůle firem, ale dlouhého řetězce rozhodnutí a okolností, které začínají dávno před vstupem na trh práce.

Jako hlavní problém tedy vidíš segregaci, ne diskriminaci?

Ano, segregace je jádrem celé věci. A navíc je to obrovsky komplexní problém. Začíná to v předškolním věku, pokračuje výběrem střední a vysoké školy, výběrem oboru, délkou mateřské dovolené, možnostmi návratu do práce… A pak se divíme, že ženy neaspirují na vrcholové posty nebo technické profese v takovém počtu jako muži. No ano – protože systém je nastaven tak, že se k těmto cestám reálně ani nedostanou nebo na ně rezignují.

Takže řešení rovnosti začíná úplně jinde než u zaměstnavatelů.

Ano, začíná na začátku, ne na konci. A pokud to otočíme, nikdy se k reálnému zlepšení nedostaneme. Místo toho budeme mít tabulky, které budou ukazovat, jak je všechno špatně – a budeme „řešit“ následky místo příčin. A to je pro mě jako pro člověka, který se odměňování věnuje celý život, opravdu frustrující a nesmyslné.

Nějací úředníci se rozhodli, že problém, který nevznikl ve firmách, má být vyřešen firmami. To je ten zásadní omyl. A co je ještě horší – používá se k tomu nástroj, který je statisticky i odborně vadný. Ten neočištěný gender pay gap je prostě špatná statistika, která nereflektuje realitu firem, ale slouží jako bič. A to je velmi nebezpečný precedent.

A navíc zákon říká, že když vybočíš z pětiprocentního pásma, musíš podniknout nápravná opatření…

Nejabsurdnější je, že to číslo firmy vůbec nemají možnost smysluplně ovlivnit. Mohou mít férové procesy, rovné mzdové tarify, transparentní systém odměňování – ale pak jim tam naskočí víc přesčasů u mužů, více výpovědí, více bonusů… a jsou za čárou. A co pak? Přijdeš o rozpočet? Budeš mít za úkol „něco s tím udělat“ – ale ani nevíš co, protože ten ukazatel ti neříká, co bylo špatně, a ani nemůže.

Jak tedy ta segregace vzniká a kde ji řešit?

Segregace znamená, že muži a ženy se dlouhodobě soustředí do různých oborů, rolí a kariérních drah. Ne proto, že by je tam někdo záměrně tlačil, ale protože tak funguje systém. A ten začíná už ve školce. Holčičky chválíme za to, že jsou hodné a pečlivé, kluky za to, že jsou průbojní. Pak se to přenáší do škol, od způsobu preference matiky a fyziky u chlapců a humanitních předmětů u dívek, do volby studia a nakonec do pracovního trhu. Když se žena ve 35–40 vrací z šesti, či víceleté rodičovské, už se jen těžko dostane zpět na trať s těmi, co „jeli pořád dál“.

A co s tím tedy mohou dělat firmy?

Upřímně? Relativně málo. Když přijde kandidátka, která deset let kvůli dětem nepracovala vůbec, nebo pracovala jen na zkrácené úvazky, nemůže se magicky zrychlit její kariérní růst. A když do výběrového řízení přijde víc mužů s vhodnějším profilem, vybereš toho nejlepšího – ne toho, kdo ti vylepší statistiku.

Nabírám lidi do vrcholových pozic desítky let a je to velmi náročná disciplína – a ztěžovat si to ještě pozitivní diskriminací opravdu nejde.

Takže říkáš, že regulovat důsledek sociologického nastavení společnosti je nesmysl.

Přesně. Současný přístup Evropy bere problém za špatný konec. Místo aby se zaměřil na vzdělávací systém, podporu předškolní péče, motivaci žen studovat technické obory, tlačí se změny tam, kde už je příliš pozdě něco napravovat – do firem. A to není fér.

Místo aby se řešila profesní segregace vznikající ještě před nástupem do zaměstnání či sladění práce a rodiny, budeme debatovat o tom, jestli má firma 6,2 % nebo 4,9 %. To není férovost, to je formalismus. A navíc se tím odsunuje odpovědnost státu. Ten totiž outsourcuje vlastní selhání na byznys, místo aby začal systémově řešit příčiny.

Firmy mají navíc pouze jeden úkol: generovat zisk. Pokud jí stát uloží povinnost „kompenzovat“ strukturální nedostatky systému, nepovede to k rovnosti, ale ke ztrátě konkurenceschopnosti.

Na stranu druhou genderově vyrovnané týmy se ukazují jako funkčnější.

Diverzita je skvělá, když vychází z reálného základu. Já mám sám pět dcer, a samozřejmě si přeji, aby jednou měly stejnou šanci jako kluci. Ale to nevyřešíme to tím, že do představenstva dosadíme ženu jen kvůli kvótě. Opravdová rovnost vzniká mnohem dřív, nikoli ve firmách. Řada firem dnes už dělá dost. Podporují flexibilitu, vracející se matky, školení. Ale nemůžeme po nich chtít, aby nesly zodpovědnost za to, co stát dlouhodobě zanedbal. Stát nesmí outsourcovat svoje selhání na zaměstnavatele.

Kdyby to šlo změnit, co by bylo podle tebe rozumnější?

Začít u principů. Nenutit firmy, aby srovnaly výplaty podle excelové tabulky, ale aby měly systém, který vnitřně dává smysl. Hodnocení pozic, vnitřní spravedlnost, jasná pravidla. A stát? Ten ať konečně vytvoří podmínky pro rovné šance – od školek až po technické vzdělávání. To je dlouhá cesta, ale jediná, která má šanci na skutečný efekt.

Především nechci, aby stát páchal dobro tam, kde to neumí. Nemá řídit byznys. Má nastavovat podmínky, ve kterých se dá podnikat. A pokud chce řešit nerovnosti, musí začít u vzdělávání, školství, rodinné politiky – zkrátka u příčin, ne u následků. To je fér. Ale vymýšlet regulace, které po firmách chtějí, aby napravovaly něco, co vzniklo dávno předtím, je zkratka, která nevede k cíli. Obecně je míra regulace businessu v Evropě naprosto neúnosná – a bohužel je to jasně viditelné na efektivitě evropských firem.

HR je výkonová disciplína, nikoli wellness servis

Když se vrátíme zpět k odměňování a HR branži – co vlastně může dělat HR, když se ocitá mezi tlakem legislativy, vedení firmy a realitou trhu práce?

V první řadě nesmí rezignovat na svoje poslání. Když se HR redukuje na „happiness office“, ztrácí vliv. HR není žádný wellness servis pro zaměstnance, který má rozdávat úsměvy a objednávat teambuildingy. HR je strategická funkce, která má vědět, proč co dělá – a jak to pomáhá byznysu. Velká část HRistů umí perfektně popsat, jaký mají náborový proces, jak vypadá jejich assessment centrum. Ale když se jich zeptáš, proč to dělají, co tím jejich firma získává, kde je přidaná hodnota, tak tam to často drhne.

Takže jsi pro větší ukotvení HR v číslech a strategii?

Jednoznačně. HR obecně musí být výkonová disciplína, stejně jako comp&ben. Odměňování, efektivita náboru, prediktivní analýzy, retence – to všechno jsou témata, která se dají řídit na základě dat. Marketingu přece taky nevěříš, když říká „máme z toho dobrý pocit“. A HR není výjimka. Dnes už jsou technologie dostupné, výpočetní výko levný – všechno se dá měřit. A co se měřit dá, to se dá řídit. Lidi z comp&benu to vědí, protože tam pracují s čísly, ale zbytek HR se tak často nechová. Proto ve firmách, kde hraje HR roli „kamarádů všech“, skončí s nejasnými procesy, nespravedlivým odměňováním a chaosem v náboru.

HR má být partner byznysu. Musí rozumět číslům, řídit náklady, pomáhat zvyšovat výkon. Já to říkám naplno: tohle je fundamentální nepochopení role HR. V retailu, kde náklady na personál tvoří 70 % OPEXu, rozhoduje HR o tom, jestli firma přežije nebo ne.

Nenechme ze sebe udělat „podržtašku“

Zmínil jsi data a jejich měření. Můžeš to rozvést i nad rámec comp&benu?

Ve velkých firmách už dnes používáme prediktivní modely, podobné těm, které známe z bankovnictví. V HR to funguje úplně stejně: chceš zvýšit šanci, že ten kandidát bude úspěšný? Tak si analyzuješ historická data, sleduješ profily, výsledky, parametry, které se opakují. A dostaneš se k tomu, že už ani tolik nezáleží, jestli je to muž, žena, odkud je nebo kolik mu je – ale jestli pasuje do systému. V tomhle HR nesmí zaostávat.

Dobrým příkladem je nábor – ten se dnes dá řídit naprosto exaktně. Víš, kolik tě stojí jedno přijetí, jak dlouho trvá, kde jsou slabá místa. Stejně tak odměňování. Když se opřeš o data, HR přestává být pocitová disciplína a stává se řízením na základě faktů a dat.

Je ještě něco, co podle tebe HR a odměňování v Česku typicky upozaďuje?

Ano – a možná to překvapí. HR a Marketingu rozumí úplně každý. Každý ve firmě má pocit, že může mluvit do toho, jak má vypadat jeho mzda, nábor, jak má HR komunikovat, co má dělat s lidmi. Ale pak často chybí konzistence. Jednou se rozhodne o nějaké strategii, stanoví se grady, ale pak se to celé překope, protože někdo výš v centrále měl dobrý nápad… A to je problém. HR si musí udržet tah na branku, jinak mu hrozí, že se stane takovou podržtaškou, se kterou si každý dělá, co chce.

Takže zpět ke kořenům? Zpátky ke strategii a měřitelným cílům?

Přesně. Doporučuji každému HR řediteli jednou za půl roku zamknout dveře, vypnout telefon, dát si na papír svou HR strategii a upřímně si říct: „Je to pořád ono? Dává to smysl? Vede mě to tam, kam firma potřebuje?“ Pokud tohle HR neudělá, začne se podbízet, kopírovat módní trendy, ztrácet směr. A přestane být respektovaným partnerem.

To HR a hlavně comp&ben si musí sami říct: jsme součást top managementu, náš hlas je stejně důležitý jako finanční nebo obchodní. Potřebujeme znát čísla, rozumět našemu byznysu a být schopní mluvit jeho jazykem. A pak musíme mít odvahu trvat na smyslu. Ve firmách, kde HR nemá silný hlas, je to často proto, že samo HR není dostatečně odborně vyspělé, nebo se nechá zatlačit do rohu „měkkých témat“. Tomu se musíme za každou cenu vyhnout.