Intro: Diskuze nad rovností v odměňování mužů a žen se vede již několik desetiletí a je to hlavně sociálně politické téma. Začátky intenzivnější diskuze na téma rovnosti odměňování lze sledovat už na začátku 70. let 20. století, kdy začalo být toto téma populární.
Protože se odměňováním dlouhodobě zabýváme, chceme, do této místy emotivně vypjaté diskuze, přinést jinou odbornou perspektivu, která se v diskuzích běžně neobjevuje. Naším cílem není tento problém vyřešit, ale přispět do diskuze metodicky a také upozornit na potřebu téma rozšířit.
V našem seriálu článků o tomto tématu se (1) nejprve vyjádříme k použité metodice výpočtu, (2) poté přineseme jiný pohled na statistická čísla a nakonec (3) upozorníme na širší rámec problému diskriminace v odměňování, než je dnes zvykem uvažovat. Je zapotřebí zmínit, že v našem přístupu bereme v potaz „tradiční pohlaví“: žena a muž. K ostatním pohlavím se nebudeme vyjadřovat, protože je neumíme specifikovat a zřejmě nejsme sami.
Diskuze o nerovnosti odměňování mužů a žen jsou postaveny na základě určitých statistických dat, která dávají podklad pro rozhořčené komentáře, a posilují kategorické soudy.
Statistická data
Většina úvah vychází z reportovaných oficiálních statistických dat. Pokud se podíváme na výsledky uváděné v Eurostatu je rozdíl v odměňování v EU 14,1-16,2 % ve prospěch mužů. Pokud se podíváme na reportovaný rozdíl v odměňování mužů a žen v ČR je uváděný rozdíl 18,9-21,8 % ve prospěch mužů (Eurostat 2018, act.2021). Statisticky reportovaný rozdíl v odměňování je bohužel oním kritickým bodem, který rozpoutává četné diskuze.
Při interpretaci těchto statistik je zapotřebí si uvědomit několik důležitých souvislostí. Za odměnu je v této optice považován tzv. průměrný výdělek, který představuje celkový hrubý příjem zaměstnanců a obsahuje v sobě veškeré komponenty odměňování, včetně například příplatků za náročnost vykonávané práce.
Statistická čísla, o která se diskuse opírají, ovšem náročnost práce, a vlastně ani odlišnosti pracovních pozic, vůbec nereflektují.
V průměrném čísle se srovnávají ne vždy srovnatelné hodnoty. A pokud vezmeme do úvahy i sektor, kde je práce vykonávána, pak je potřeba si uvědomit, že statistická data obsahují společnosti z komerčních sektorů, ale i veřejné správy a neziskového sektoru. Zde by data měla být kalibrována tak, aby reflektovala skutečnost, že ženy mají například vyšší zastoupení v sektorech, které platí méně (například školství nebo zdravotnictví), a na druhé straně muži mají vyšší zastoupení v poměrně lépe platících odvětvích (např. těžký průmysl, IT).
Kromě této horizontální perspektivy je dalším faktorem vertikální perspektiva, kdy ženy jsou méně početně zastoupeny na top manažerských pozicích, které jsou více doménou mužů. Na toto téma existuje celá řada studií a textů, které identifikují příčiny tohoto jevu, a my zde nechceme rozebírat důvody tohoto jevu, pouze jej konstatujeme jako fakt, který negativně ovlivňuje statistické průměry (např. Bettio and Verashchagina, 2009, Mayersson Milgrom 2001, Chamberlain 2016, Blau and Kahn 2016).
Z těchto uvedených důvodů srovnávání průměrných výdělků žen a mužů na celkové populaci je z našeho pohledu bohužel zavádějící a nemá správnou výpovědní hodnotu.
Výše uvedené používané statistické průměry tedy nespecifikují, jaké pracovní pozice muži nebo ženy vykonávají, a už vůbec se neposuzuje jejich náročnost. Odborníci v komerčním sektoru však běžně používají další metodiky pro porovnání odměňování žen a mužů.
Nástroje pro posouzení náročnosti pracovních pozic
Již několik desítek let jsou běžně k dispozici nástroje, které umí tzv. změřit velikost pracovní pozice a říci, která pracovní pozice je ve firmě „větší“ (tedy náročnější, komplexnější, s větší odpovědností) a která pozice je „menší“ (méně náročná, s menší odpovědností). Výhodou tohoto přístupu je mimo jiné to, že hodnocení pracovní pozice je naprosto neutrální z hlediska pohlaví, protože hodnocena je velikost pozice, nikoliv zaměstnanec, který pozici vykonává.
Nástroje, které jsou ve firmách využívány pro hodnocení velikosti pracovních pozic, se nazývají analytické hodnotící metodiky (např. Schields, 2016; Skenes and Kleiner, 2003; Steinberg, 1992). Fungují na principu, kdy se hodnotí velikost pracovní pozice pomocí předem stanovených parametrů, které berou v potaz požadavky na danou pracovní pozici, její náročnost, komplexnost a zároveň i odpovědnost.
Výstupem hodnocení pozic je jejich zařazení do mzdových tříd, které vyjadřují velikost pracovní pozice.
Tento přístup je z hlediska pohlaví neutrální a přináší tak robustní základ pro jakékoliv porovnání, zejména pak srovnání mezd.
Máme zde totiž jistotu, že porovnáváme vždy stejně velké pozice. Teprve pak můžeme začít zkoumat, zda u dvou stejně komplexních pozic je odměna muže a ženy, vykonávajících tuto pozici, stejná nebo různá.
Komplexní srovnání mezd
Pokud použijeme tuto perspektivu, může nám to přinést výrazně jiný obrázek, než doposud používané jednoduché srovnání průměrných mezd žen a mužů. Tento pohled poskytuje i výrazně vyváženější podklad pro případnou diskuzi o rovnosti odměňování.
Nechceme zde tedy řešit, zda v nějaké organizaci skutečně platí ženy hůře než muže. Tento článek chce poukázat na to, že pokud chceme jakoukoliv domnělou diskriminaci ukázat, musíme k tomu použít vhodnou metodu, která umožní správné srovnání odměn obou pohlaví.
Současná diskuse se, podle našeho názoru, bohužel opírá o nesprávnou a velmi zjednodušující metodu.
2. díl
Intro: V prvním dílu našeho článku jsme konstatovali, že diskuze nad rovností odměňování dle pohlaví a případná diskriminace, je vedena na základě dat získaných nesprávnou a velmi zjednodušující metodou.
V dnešním dílu chceme přinést čísla, která jsou blíže reálnému a metodicky přesnějšímu obrázku o rovnosti odměňování mezi muži a ženami. Následující řádky jsou tedy určeny pro čtenáře, které zajímají fakta, nikoliv pouze daty nepodložené senzace nebo politické agitace. Nelze si totiž nevšimnout silné kontaminace tématu rovnosti odměňování politickým diskurzem.
Politický duch je silně čitelný i z aktuálně publikovaného dokumentu evropské komise a prohlášení jejích čelních představitelů, kde například zaznívají spojení jako: „…možnost domáhat se svých práv. Chceme posílit postavení uchazečů o zaměstnání i pracovníků. Dáme jim do rukou nástroje, díky nimž budou moci požadovat spravedlivou mzdu a seznámit se se svými právy a domáhat se jich… Konec dvojím metrům a výmluvám.“ 1) Kdo se chce tématem seriózně zabývat, měl by podle nás volit spíše rétoriku konkrétních čísel, faktů a robustní metodiky.
Pojem „stejná práce“
Než se dostaneme ke konkrétním číslům, rádi bychom se zastavili u tématu „stejné práce“. Většinou je „rovné odměňování“ spojeno s prohlášením, že za stejnou práci by měla být poskytována stejná odměna.
Většinou chybí jasné ukotvení toho, co je ona mnohdy vágně definovaná „stejná práce“, a jak bude tato „stejnost práce“ posuzována.
V tomto bodě dochází ke vlamování se do již otevřených dveří. Otázka měření „velikosti práce“ (tedy, rozuměj, „stejnosti“, „porovnatelnosti“) byla v komerčních sektorech vyřešena již zhruba před půl stoletím. Firmy využívají pro určení velikosti pozic speciální nástroje, tzv. analytické hodnotící metodiky, které jsou postaveny na desetiletími ověřených a výzkumy potvrzených předpokladech, že všechny pozice v systému musí přispívat k dosažení firemních cílů. Míra „přispění“ u pozice definuje míru její odpovědnosti a náročnosti.
K naplnění odpovědnosti pak musí pozice (tj. člověk pozici zastupující) využívat znalostí, dovedností a zkušeností, které jsou vstupními kvalitami pro analýzy, hodnocení, argumentaci a závěry v řešení odpovídajících problémů.
Zjednodušeně lze říci, že všechny analytické hodnotící metodiky pracují na shodném principu a u každé hodnocené pozice posuzují tři základní skupiny parametrů:
Vstup (vše potřebné pro zvládnutí pozice)
Proces (míra volnosti a náročnost problémů řešené hodnocenou pozicí)
Výstup (odpovědnost pozice a míra manažerské kontroly)
Hodnocení pozice je zároveň striktně kontextuální, a kromě samotných parametrů zohledňují další aspekty: velikost, typ a sektor firmy, hodnotový řetězec, interakce s ostatními pozicemi a procesy, využití technologií a zařízení, a další. Toto hodnocení poskytuje informaci o velikosti pracovní pozice, kterou je možné vyjádřit tzv. mzdovou třídou.
Proces hodnocení pracovních pozic umožňuje ve firmě vybudovat tzv. interní rovnováhu a srovnání pozic uvnitř firmy. Zároveň je tím možné provést srovnání s podobnými pozicemi i na externím trhu.
A nyní přichází důležitý moment celého procesu: hodnoceny jsou totiž pracovní pozice, nikoliv konkrétní zaměstnanci – tím je zabezpečena naprostá neutralita z hlediska pohlaví. Firmy využívají tento nástroj k tomu, aby zabezpečily, že jejich mzdová politika je interně spravedlivá a konzistentní.
Hodnocení velikosti pracovních pozic je solidní, systematický proces, který je integrální součástí moderního řízení firem.
Hodnocení je základem pro každý systém odměňování a buduje základ pro spravedlivý přístup k odměňování, přičemž hraje zásadní roli v naplňování požadavků na spravedlivé odměňování (Adamus, 2015). Je pro nás stále paradoxem, že tyto nástroje nejsou ani po desetiletích využívány ve veřejné správě a nepoužívá je bohužel ani značné procento firem k nastavení svých systémů odměňování, ačkoliv právě tyto nástroje mohou být elegantním řešením problému “stejné práce”.
Jak je to ale s onou „stejnou odměnou”? Do diskuze o rovnosti v odměňování chceme přispět několika konkrétními fakty a čísly, která vycházejí z naší vlastní analýzy.
Konkrétní fakta a čísla
Ukazuje se, že pokud bychom použili zjednodušenou a zavádějící metodiku, na zkoumaném vzorku zaznamenáme rozdíl v odměňování mezi muži a ženami na průměru 21% ve prospěch mužů. To je hodnota, která je velmi blízká standardně a často citované hodnotě rozdílu v odměňování mužů a žen. Pokud zde místo průměru použijeme medián, rozdíl rázem klesne na hodnotu 9%.
Setřídíme-li však pro posouzení rovnosti odměňování mezi muži a ženami mzdová data podle zmiňovaných mzdových tříd, které reprezentují „stejnou práci“, je najednou rozdíl v odměňování v průměru pouze 3,4%.
Stejnou hodnotu 3,4% ukazuje i mediánový pohled. (Prezentovaná čísla vycházejí z vlastního výzkumu realizovaného na českých společnostech s reprezentativním vzorkem 32 500 mezd.) Výsledky výzkumu se nám však často potvrzují i při praktické realizaci více než 300 projektů ve firmách z různých sektorů v ČR, ale i celé Evropě.
V tomto kontextu považujeme za zajímavé, že Evropská komise dlouhodobě cílí na dosažení maximálně 5% rozdílu v odměňování žen a mužů. Uvedená přesná metodika totiž ukazuje výrazně jinou dimenzi problému, než je prezentováno jednoduchou statistikou.
Otevírá se nám jiný pohled na rovnost odměňování mezi muži a ženami, neboť touto hodnotou se dostáváme na úroveň „statistické chyby“. Obrovský a politicky prezentovaný problém genderové nerovnosti v odměňování možná nakonec ani není takový, jak je nám předkládáno.
Pokud jde o nerovnost genderovou, nemáme takovou obavu o budoucnost – řešení problému je k dispozici. Ve třetím dílu článku však chceme do diskuze o diskriminaci v odměňování vnést jinou perspektivu, která je podle našeho názoru ještě mnohem problematičtější, než nerovnost v odměňování mužů a žen.
3. díl
Intro: V předchozím článku jsme konstatovali, že pokud použijeme přesné metody měření, není situace v rovnosti odměňování tak jednoznačná, jak je nám často prezentováno. Pokud je zvolen jiný náhled na interpretaci dat o odměňování (prostřednictvím ohodnocení velikosti pracovních pozic a jejich zařazení do mzdových tříd, které řeší otázku „stejné práce“), je výsledkem rozdíl v odměňování žen a mužů na srovnatelných pozicích pouhých 3,4%.
Přijmeme-li tento předpoklad, je faktická situace v odměňování mužů a žen ve firmách relativně v pořádku, i když je stále, co zlepšovat. Mnohem závažnější problém odměňování však podle našeho názoru leží jinde, a sice v praxi odměňování ve firmách.
Vycházíme z předpokladu, že odměňování je nedílnou součástí systému řízení firmy. Řada firem deklaruje ve své strategii principy, jako jsou zodpovědné řízení („Responsible Leadership“) a udržitelnost. Je však otázkou, jak se tyto postoje konkrétně projevují v oblasti odměňování.
Proč je odměňování v této optice pro firmy důležité?
Musíme přijmout jako fakt, že mzdové náklady tvoří pro většinu firem jednu z největších nákladových položek, a pro některé dokonce i tu největší. Podle naší zkušenosti je zároveň systém odměňování jedním z nejsilnějších komunikačních kanálů, které má firma k dispozici pro podporu své strategie a priorit.
Špatně zvládnutá praxe odměňování může firmu výrazně oslabovat v mnoha oblastech a odhalit nedostatek zodpovědného řízení.
Pokud chtějí mít firmy angažované a motivované zaměstnance, kteří se aktivně podílejí na realizaci firemní strategie, musí se firmy v oblasti odměňování chovat srozumitelně a uvěřitelně. Princip „za stejnou práci stejná odměna“ by měl být ve firmách řešen procesem hodnocení velikostí pozic („stejná práce“) a nastavenou mzdovou politikou („stejná odměna“). Mzdová politika firmy jasně vyjadřuje, kolik firma chce, či kolik si může dovolit, platit ve mzdách. Definování mzdové politiky vytváří tzv. princip externí konkurenceschopnosti.
Konkrétní mzdová politika by měla vycházet ze strategie a business modelu firmy v kombinaci s tržním srovnáním. V moderních systémech odměňování mzdová politika určuje konkrétní hodnoty mezd pro jednotlivé mzdové třídy, které vycházejí ze zvolené referenční úrovně trhu (např. medián trhu). Mzdová politika vymezuje pro každou mzdovou třídu mzdové pásmo, které má definované rozpětí. Toto rozpětí poskytuje rozumnou míru flexibility v řízení mezd a zároveň umožňuje efektivní řízení mzdových nákladů.
V ideálním stavu by se mzdy ve firmě měly vyskytovat v předem definovaném rozpětí mzdové politiky, což zabezpečuje rovný přístup a zároveň posiluje „uvěřitelnost“ odměňování pro zaměstnance. Řízení odměňování prostřednictvím mzdových pásem posiluje manažerskou zodpovědnost a zároveň umožňuje rozlišit u zaměstnanců na srovnatelné pozici jejich individuální výkon, ale i míru zkušeností, seniority a dalších aspektů, které firma považuje za důležité (gender mezi těmito aspekty ve firmách rozhodně zařazen není). Takto by mohl vypadat optimální stav.
Jaká je však realita ve firmách?
Firmy deklarují soulad s tzv. „odpovědným řízením“ (Responsible Leadership) a udržitelností, avšak řada z nich se ve své praxi často od těchto přístupů odchyluje.
Existuje stále velké procento firem v soukromém sektoru, které bohužel nepoužívají odpovídající technologie pro nastavení systémů odměňování.
Například nemají nastavený proces hodnocení velikostí pracovních pozic a nemají definovanou mzdovou politiku. Je-li situace na trhu taková, vyjadřovat se objektivně k jakékoliv rovnosti v odměňování je prakticky nemožné. Zjednodušené průměry nám zde nepomohou.
Praxe odměňování ve firmách
První problém se tedy týká absence odpovídající technologie. Druhým problémem je samotná praxe odměňování firmách.
Přesto, že je systém odměňování nastaven a technologie je formálně použitá, nejsou bohužel dodržována vlastní pravidla.
Špatná praxe odměňování může ukazovat na nedostatek odpovědného řízení firmy. Odměňování je zatíženo množstvím výjimek, nesystémových zásahů a manažerských „odboček“. Výsledkem pak může být nejen vnímaná, ale i faktická nespravedlnost, nesrozumitelnost a netransparentnost odměňování.
Abychom doložili naše tvrzení čísly, využijeme zrealizovaný výzkum na českých firmách, které měly aplikované hodnocení velikosti pracovních pozic i definovanou mzdovou politiku. Výsledkem výzkumu je, že pokud mzdová politika reprezentuje prostor, kde by se měly individuální mzdy ve firmě pohybovat, ve skutečnosti většina firem ve zkoumaném vzorku svou mzdovou politiku nedodržovala a individuální mzdy se ve velké míře vyskytovaly mimo definované pásmo. Ze zkoumaného vzorku 42 firem pouze 3 společnosti dodržovaly vlastní mzdovou politiku, zbytek ji, více či méně, porušoval.
V řadě firem z tohoto výzkumu docházelo v odměňování k velkým rozptylům individuálních mezd v rámci stejné mzdové třídy (tedy „stejná“ práce), a to o desítky až stovky procent. V tomto světle je otázka zodpovědného řízení opravdu silně zpochybněna. (Samostatným problémem zde je, zda si nejvyšší vedení a HR tohoto faktu vůbec byli vědomi – to je ale spíše na další samostatný článek.)
Důvody pro špatnou praxi v odměňování byly často:
nedostatek disciplíny a důslednosti
rozpočtová logika řízení odměňování
manažeři upřednostňující vlastní zájmy nad zájem firmy
nejvyšší vedení má nedostatečné znalosti o oblasti odměňování
Pokud chce kdokoliv vést seriózní diskuzi nad rovností v odměňování zaměstnanců, měl by značně rozšířit své obzory (a expertizu) a uvědomit si původ a podstatu problému. My zároveň dodáváme, že by firmy měly poměrně rychle hledat řešení, která posílí skutečně zodpovědné řízení, prezentované v rovném přístupu a nezůstávat pouze u proklamací.